參加一場經銷商大會，PBC LINEAR軸承我們不免會聽到一些人在抱怨現在的生意難做，甚至是沒有生意可做，一起緬懷當年意氣風發的時刻。我們不難發現大多數抱怨的經銷商往往是看著市場變化，而自己又不做出改變的人。
的確，近些年，隨著扁平化發展不斷的深入，廠家與終端客戶的聯系加強，再加上電商的發展，給經銷商是帶來了一定的沖擊。而我們也要認識到，隨著市場環境的變化，所需要的經銷商也會不斷的減少，毫不夸張的說，在未來的5-10年中，死掉一半的經銷商是有極大可能的。
都是經歷過大風大浪的人，誰也不想在這里栽了大跟頭，那如何才能保證自己的生存及發展空間呢？
不做搬運工
很多經銷商只是一個會苦力的搬運工，賣力缺掙不了錢。他們往往被市場牽著鼻子走，被動的搬運產品。
有一部分經銷商理所當然的認為廠家應該把市場啟動工作做好，終端有拉力，然后自己再跟進。所以，經銷商極少有建立市場引導體系的，也很少有設立市場部的，即使設立了往往也是形同虛設，對當地市場及終端客戶情況沒有深入持續的研究，沒有對應的新產品推廣體系，也沒有專業的市場推廣隊伍。
對于廠家來說，在當地新開發個經銷商不難，換個經銷商也不難。不過，若是當地經銷商具備主動的市場引導能力，能針對下游分銷零售客戶乃至終端客戶進行新產品推廣，那這個經銷商的價值就不是個普通的配送商了，而是運營商。
所以，經銷商要從配送商的傳統模式里走出來，把自己升級為市場運營商，組建專業部門，構建對應的市場引導體系，從而具備引導當地市場的消費動向及產品推廣能力。
對上游的滅殺能力
手里有大棒，說話要和氣，經銷商離不開與廠家的合作，但是在保持正面合作的同時，也要有對廠家在當地市場的滅殺能力。
上游廠家畢竟是商業機構，首先會考慮自己的利益大化，經銷商的利益肯定是擺在次要位置，甚至是可以犧牲。
而且，不是所有的老板或是廠家業務員都是正人君子，為了預防被廠家玩弄或是拋棄的悲劇發生，必須提前建立對廠家在本地市場的滅殺能力。
對下游的管理能力
嚴格來說，經銷商是靠下游客戶吃飯的，下游客戶群體是真正支撐經銷商的基礎所在。但是八成經銷商對下游客戶的管理是處于失控狀態的，老板自己沒精力管理，公司沒有專門的客戶管理體系，往往簡單地交由業務人員來分散管理，甚至被業務人員所把控和利用。這也就導致了經銷商公司的鋪貨難、動銷難、結算難。
對于下游客戶，經銷商首先要重新建立以公司為主體的客戶管理體系，重建，建立公司與客戶之間的直接對接，包括日常溝通、信息反饋、歷史遺留問題、客情往來、服務等工作。
并且，將新客戶開放、新產品推廣、與客戶的常規維護等工作進行分離，在一定程度上減少業務人員與客戶之間的工作內容。這也降低了業務人員形成對客戶的運營完整鏈條后，自行創業或是跳槽的可能性。
在客戶管理的創新方面，要將服務進行常態化，直至形成雙線合作關系。所謂雙線合作關系，就是在常規產品銷售的基礎線上，增加一條服務線。通過技術培訓、協助問題解決、成本控制、效率提升等技術輔導工作，幫助下游客戶整體發展。這方面的產出效益與產品銷售帶來的效益形成利潤，甚至通過服務給客戶帶來的效果，還能超過產品銷售層面的效益，實現利潤倒掛。
在客戶類型上，不再局限于傳統的分銷商和零售商，而是進一步往下延伸，延伸到以終端客戶家庭為單位，甚至是終端客戶個人為單位。
內部市場化管理
公司外部的經營能力是由內部的管理能力所決定的。PBC LINEAR軸承而經銷商公司的內部管理，未來的發展方向一定是市場化的，內部的市場化能夠進行資源的優化配置，能夠激發員工的工作積極性，提高工作效率。
同行的整合能力
首先，對于當地的同行，在競爭策略上一定要實現超越式的差異化競爭格局，拉開差距。其次，可以考慮對部分同行進行整體收購或入股。后，通過第三方物流間接整合同行。
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