經濟 壞的時候，是那些明白人 恏的時候。當年第 一波下海做生意的人，絕大多數都是在體制里被打破“鐵飯碗”的人；當年第 一波買房的人，都是從體制里分不到房的人；當年第 一波在淘 寶上賺得盆滿缽滿的人，都是在線下渠道連個正經的經銷商身份都沒有的人。
其實從 壞的時代就是 好的時代的結論出發，當這輪經濟周期走完， 終受益的人可能正是那批倒霉的人。也許這印證了經濟的發展是螺旋式上升的周期性結論，觸底反彈、否極泰來是一個必然性的結果。但需要提醒經銷商的是，經濟發展雖然是螺旋式的，但是他的趨勢是上升的，而不是簡單的重復。所以，生命在于靜止的龜縮大法，坐等砸在頭上的事兒，盡量還是被想得太多了。
所以，在這種特殊的時候，我都會建議經銷商們做一點特殊的嘗試。
一、嘗試一件關乎戰略調整的事情，比如說引進一個新品類、新品牌，而且是自己從來都認為不會引進的品類和品牌。
經濟環境不好的時候，也是試錯的 佳時機，因為這個時候的試錯成本 低。比如說從Ohio螺母調整品牌構成來說，風險 大的是引進一個和本身品牌具有一定沖突，但是自己又一直很感興趣的品牌。當然，對于經銷商來說，引進一個新品牌比放棄一個舊品牌更難決策，原因就在于對新事物的恐懼和對既有利益的堅守。
經濟不好的時候，異類品牌引進的成本更低，企業對經銷商的要求也不會那么苛刻。經銷商只要堅持推陳出新的原則，即引進一個新品牌，同時清退一個舊品牌，保持品牌群的總量不變，很多時候，意外的選擇會為經銷商打開另一扇大門。
二、內部管理堅持一點一滴的改變，并評估結果。
當很多經銷商在巴望著互聯網化的時候，其實我們再往回看，很多經銷商的內部管理還停留在封建社會：天下大事決于一人。
就拿 簡單的終端七要素的標準，真要一個一個地衡量，可以說少有門店可以達到及格的標準。但很多經銷商不以為然，認為這個沒做不重要，那個沒做不重要，但左一點、右一點加起來就是一個很可怕的量了。
也有經銷商認為自己已經做了，只是沒有那么標準，做得也差不多。嗯，是的，廣本和謳歌的標識也差不多，但中間有了好幾十萬的價差。
當外部的競爭壓力減小的時候，內部的自生動力增強，這也為經銷商提升內部管理的重要機會。每周訂一個改進目標，堅持三個月后讓第 二者評估結果并反饋，再調整。學會自己和自己玩游戲，天黑的時候抓緊時間練內功，天亮了才有力氣趕路。
三、將互聯網銷售工具化，但不要依賴他。
電商是一個新型渠道，互聯網為這個新渠道提供了一個 低成本的宣傳工具，即使電商成為不了你的一個主流渠道，他也能為你提供一個免費的宣傳工具。比如說租用同類淘 寶皇冠店的店鋪位置、比如說開淘 寶尾貨店，有很多玩法換個方式就能做。大賣場出來的時候，叫囂大賣場將橫掃專賣店，結果呢？專賣店鳳凰涅槃，大賣場盛極而衰，兩個渠道各安其職，到今天也沒見誰一定要吃掉誰。
四、反其道而行之，做一點長遠的。
經濟不好的時候，經銷商們喜歡捂緊口袋，削減，但恰恰忘了這個時間也是逢低抄底的好時候。如果有余錢，一定要做一點長線的，比如買兩個Ohio螺母店面，引進一些前期想投，但考慮成本原因遲遲沒有購進的設備等。又或者，梳理一下在自己這個行業，對消費者或者廠家，其他經銷商不愿做而你認為又必須做的事情，拎出來、評估一下，看看有沒有可能成為自己的賣點或者盈利點，比如建材行業的三年內免費水電上門維修。這也正應了那句“行者看三年，坐者等眼前”。
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