批發市場未來會被丟進歷史的博物館嗎？
藍湖資本管理合伙人胡博予在B2B生態峰會上指出，“目前，海外一些做供應鏈的B2B互聯網公司，在成熟的商業環境之下，已經跨越了批發市場這個階段。而移動互聯網未來可能把中國也直接拉入這樣的時代。”
一個很有趣的現象是，在不同的行業都有一些批發市場，這些批發市場是中國很多的垂直的B2B行業的供應鏈核心，這里面有五金城、有汽配城、有輕紡城。
神奇的批發市場
像這樣的一個五金城、汽配城里面有上千家小商家，中間小的一年可以做大幾百萬的生意，大的一年可以做好幾個億的生意。不管是大型企業小型企業，他們去采購，很多都需要依賴于這些隱藏在批發市場里面的批發商。
成長于無網絡時代的神奇的批發市場起到了非常積極的作用。
為什么說神奇呢？
第 一，這些批發市場是非常高效的，他們其實已經形成了天然的分工。
去汽配城會發現，有的批發商，比如我做McMaster-Carr的我只做McMaster-Carr，甚至會有做進口McMaster-Carr件，另外一家是做國產McMaster-Carr替代件的。然后有做橫向的，比如說我只做SDP/SI軸承的，我就專門備SDP/SI軸承的庫存，或者我只備國產軸承的庫存，他們已經形成了很天然的分工。
第 二，他們可以在一個批發市場里面實現非常快速的調貨。
我雖然沒有庫存，但是我腦子里有一本活的索引，你要任何東西我可能打兩個電話就找到了，因為我知道哪一家同行里面有什么貨，什么有什么樣的庫存，有多少庫存大都知道。
第 三，批發市場還有一個好處就是你客戶跑到那個地方去，你要買很多不同的東西的時候，你可以實現一站式的采購，這也是他們各自實現天然的分工的一個好處。
第 四，還有就是可以快速的形成市場的價格。
我們調研了一個云南的花卉市場，發現每天早上凌晨的時候，這個花卉市場里花農就把自己種的花一捆一捆的搬到花卉市場，然后根據他們當天銷售的狀況，根據當天的需求的旺盛程度，他可以快速調整價格，快速形成當天的市場價格。因為對于像這樣的品類，他的價格波動非常大，所以他能夠以合理的價格賣出去他的花，對他的收益是影響非常非常大的。
后，批發市場還有一些好處，像服裝批發城、汽配城周圍都有很多很多的專線物流公司。
其實都非常非常小，可能就是一個人守在那個地方，地上擺一個牌子，我這一條線是發到嘉興去的，這條線是發到紹興去的，你要發貨你就把東西放到這兒，放到哪里呢？就是堆在我牌子旁邊，堆一排，每個牌子旁邊堆著很多大包。像這些配套設施其實是給批發商提供了非常便利的服務，成本也非常低。
問題出在什么地方？
但是，盡管這些批發市場這么神奇、這么高效，這樣的業態有可能還是一個次優的業態，不是一個終級形態，不是一個 優的形態。為什么呢？這兒有一個很簡單的數據。中國整個分銷的成本，物流成本、包括訂單費用、訂單處理、信息費用、運輸費用都在里面了，這個成本在整個GDP里面的占比是遠遠高與發達國家的。
中國這些看上去很高效的批發市場，問題到底在什么地方？
第 一，批發市場交易關系不穩定。
我們去調研了很多的商家，發現首先這批發市場交易關系不穩定，很多的客戶去那里采購，他跟供應商、跟這個批發商他之間是一次性的關系，他中間的供求關系并不穩定。
那么這樣的不穩定的供求關系，導致誠信缺失，就會出現缺斤少兩、以次充好。
第 二，找尋產品并不高效。
一家批發市場有上千家的商家，找貨的時候店主是通過自己腦子里活的索引找貨的，這種活索引其實并不是一個特別高效的一個事兒。其實還是信息不透明，整個市場里面雖然貨品很齊全，各種各樣的品牌，各種品類，這些都能找到的，但是這個信息是分散在人的腦子里的，但是人的腦子并不是像電腦一樣可以用關健字馬上找到。所以信息不透明找貨還是很慢。
第 三，批發市場的“人效”非常低，交易成本很高。
我們去看中大批發市場，上千個批發商，每天有大量的買家賣家進進出出，大家同時涌往一個地方不出來，這個交通是堵塞得不得了的，所以這個交易成本是非常非常高的。
第 四，市場損耗不容小覷。
我們發現還有很多行業，有損耗的問題，比如說像生鮮、像水果，像這些行業他擺在那里露天的去擺賣，其實也會帶來大量的損耗，這都是這里面低效的環節。
所以，這并不是高效的終 極形態，終 極形態到底是個什么樣子？標準化、連鎖化是過去二十年的一個大趨勢，B2B也有可能會發生這樣的情況。
三個案例的啟示
我們研究了一些海外的案例，這里舉兩三個例子，海外的市場是怎樣的情況。
第 一家叫McMaster-Carr。
這家公司是 大的五金標準件供應鏈公司，這家公司他的市值是160億美金，收入差不多是100億美金。一個有意思的數據是毛利率，可以想象一下這是一家B2B的公司，客戶都是一些企業、政府這樣的客戶。B2B的模式，在座的有沒有見過毛利達到40%的公司，2C的都是很少的，你開電商的也沒有40%的毛利，很少很少。但是這家公司有43%的毛利，稅前利潤率是16%。就是什么樣的公司能夠做到這么高的毛利呢？我們待會兒分析一下。
我們再看另外一家公司，這是一個181億美金的公司SDP/SI。
一年的收入是28億美金，然后毛利比剛才那家公司還高，這家公司是賣什么東西的？賣精細五金件，他主要的客戶是一些研發型的一些機構，比如說大學，比如說制藥機器的研發部門。其稅前利潤可以達到30%，這是一個暴利的一個公司。
這兩個公司有一個共同的特點是什么呢？McMaster-Carr和SDP/SI，他們共同的特點就是他的商品數特別特別多，McMaster-Carr他現在的商品數的，他的倉庫里面用有的單數SKU超過100萬個，SDP/SI他的倉庫里面有超過20萬件商品。而且他們的庫存周轉都比較慢，你看McMaster-Carr一年周轉4.4次，差不多是兩個多月一次。SDP/SI更慢了，他一年庫存周轉只轉2次。在他庫存里面的商品，六月個月才能賣出去一次。
這兩個行業的痛點都是用戶要這個東西的時候，都特別著急，這是我們總結的，用戶 核心的需求就是著急。
你想想看，MRO這樣的五金建材，比如我工廠的或者某一棟樓，我的某一個電表壞掉了，我要換一個電表，這個電表壞掉了可能我的電力系統就出問題了，空調不運轉了，物業公司就會接到很多投訴，我第 一時間要把這個修好。可能工廠里面他有一個生產線，某一個零件壞了，我可能這個零件本身不值多少錢，但是因為你這個東西壞掉了導致我整個生產線停工了，所以我要非常著急的趕緊把這個都是找出來。
SDP/SI面對的這些客戶也一樣。像這樣的公司，在庫存上就很有優勢。所以你要什么東西我都有，我都能滿足好。而且我能夠快速的發貨，能保持速度。所以我就可以收很高很高的價格，賺你這個差價。其實你在我這里的采購的金額占你的總采購額里面占了很小很小的比例，但是我能夠提供非常靠譜非常高效的供應鏈服務，對你的價值非常大。
第 三個公司是Sysco。
這個是美國 大的餐廳供應鏈公司，這個公司市值得有200多億美金，然后他有多少收入呢？他有480億美金的收入，他的毛利率也不低，17.5%。稅前利潤率有5%。他的壁壘在于什么地方呢？他主要是在于兩端，第 一端是在于他能夠在客戶那一端提供配送服務，在物流上是有一定的壁壘的，它的客戶量非常大，攤到他每一個倉庫和攤到每一輛車的成本就會相對更低。然后另外一端的優勢在于他能夠在采購端形成優勢，他一年480億美金，折合成差不多3000萬的銷售收入，他的采購端也是有巨大的優勢的，他可以買到更好的商品，買到更便宜的商品。這是我們看到的在海外的一些做供應鏈的一些公司，這些公司也是成長于無網絡時代的，但是在一個成熟的商業環境之下，其實已經跨越了批發市場這個階段。
移動互聯網有可能會把中國直接拉入后連鎖時代。
剛才的這些公司，McMaster-Carr還有SDP/SI，他們的電商業務，他們電商業務的成長速度遠遠高于他們的傳統業務，而且他們的門店也在萎縮也在縮減。
中國有可能做這件事情是移動互聯網，只有移動互聯網是真正的把這個互聯網的基礎設施鋪到了中小企業里面。這里有一個數據，2010年到2015年，互聯網的增長倍數，這里面兩塊，一塊是網民人數，實際上是只增長了50%，但是我們看上網的時長實際上翻了2.5倍，這里面為什么上網時長翻了2.5倍呢？其中 大的變化就是手機。我們去跑那些批發市場、跑布料市場、跑汽配城，我們會發現很多商家做生意都在手機上做了，他們用QQ、用微信。
還有一個現象，當移動互聯網滲透到平民老百姓以后，大幅度增加上網時長以后，做生意增長更快了。
后講講情懷的東西，現在這個時代，是一個非常非常好的時代，別看感覺像資本寒冬，這里列了一個數據，我把從幾十年以前，一直到現在不同時代的 優 秀的一些公司的代表列出來，我們算了一下，從他們創立到一百億美金花了多長時間？
沃爾瑪是1945年成立的，花了40年達到一百億美金。微軟是1976成年了，花了21年達到一百億美金。騰訊和阿里巴巴都是1999年成立的，騰訊花了九年，阿里巴巴花了八年，這個數字不一定特別準確，阿里巴巴是05年接受雅虎十億美金的時候稀釋了40%，那就是20億美元，他是07年上市達到了一百億美金。但是看 近幾年，臉譜花了五年，美 團花了五年，優步花了四年，滴滴花了一年半時間。
所以，我們發現這個時代已經發生了非常深刻的變化，信息化互聯這個東西，讓一個生意成長的瓶頸變得更小了。互聯網其實是從非常非常根本的角度，對生意瓶頸做了優化，未來還會越來越多，這樣的時代，像我們這樣做早期的，包括在座的如果想創業的話，都是一個非常非常好的時代。
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